7月14日，英国政府在BBC官方媒体发表了声明：“这不是一个容易的决定，但却是一个对英国电信网络、国家安全及经济方面来说正确的决定。”
这个官宣是针对华为的，这个决定意味着，从今年年底开始，英国电信运营商不得购买任何华为5G设备。到2027年，将华为设备从英国5G网络中完全移除。
其实英国首相和他们的官方发言人也在发言中表示，他们是知道这一决定不但会使英国实现全面5G网络覆盖的时间要推迟至少2-3年，还面临成本增加20亿英镑。
那是为什么英国政府宁愿自损那么严重，还非得把华为铲除呢？除了受到美国影响，还有很大程度是因为华为的日益强大，已经令到习惯了英美在科技发展统占全球的英国感到重重危机。
华为自1987年成立，虽然是国产品牌，但在国民的心目中一直跟中兴、魅族这些三线手机品牌差不多，甚至还不如在区块链生态圈不断崛起的小米家族。
近年，华为不但在手机技术上能与国际大牌媲美，在5G网络通信技术上，更是实现了国际化产业链，网络通信服务布局已经遍布全球。
华为的迅速增长是让世人瞩目的，外界想了解华为增长秘诀的人也不在少数。难得的是，已经连续跻身世界500强前100位的华为，他们一点都不吝惜向外界透露公司快速增长的商业秘密。
最近看了华为前后备干部系主任、华为“蓝血十杰”胡赛雄老师写的《华为增长法：任正非领导华为长期有效增长的经营智慧》。
胡老师对华为企业管理有全面、深入的理解和研究，并具有丰富的管理实践经验，是华为人力资源管理哲学编委会负责人和主要撰写人之一。
华为能在近年迅速增长，当然也是长期战略布局的结果，胡赛雄老师作为华为多年的原高管，不但熟悉华为的战略发展规划，更是亲自参与其中。
看完由胡老师主笔的《华为增长法》，有以下三个方面让我对如何实现企业增长的思维方式颇有受益：
01| 要实现客户增长，必须满足客户需求
“如果客户战略与企业战略匹配度高，有利于两者共赢，对企业具有现实或长远价值，并能带来高附加值，那么这样的客户就是价值客户。企业是要一直围绕价值客户来经营的。”--《华为增长法》
相信每个创业的朋友或者做销售的朋友，最希望的也是找到价值客户，尤其是那些可以深度和长期合作的价值客户。
但是怎样才能一直找到价值客户、并能把这些客户持续维系，不断产生价值呢？
其实这一切依托于，我们是否以用户思维的角度为客户解决他们的需求。
胡赛雄老师在《华为增长法》给出了这个关于客户需求的公式：
客户需求=需（痛点）+求（解决方案）
做过产品的朋友都知道，单一的产品很容易被竞品替代，只有充满个性化的解决方案才是难以替代的，也是客户真正所需所求的。而华为所做的，就是这个难以替代的个性化解决方案。
有意思的是，很多企业把产品营销想象成“引导客户需求”，但这个说法是不准确的，因为每个人的角度不同，如果只是引导客户需求，那还是只想着能卖出商品。只有“挖掘客户所需，引导客户所求”才不会产生误导。
大部分的商家和销售员都会犯以下四种情况“误导客户需求”的错误：
第一种情况是“我为客户想”，但实际上，很多销售人员都是从自己的角度出发思考的，他们只考虑自己想把商品卖出去，从而完成销售业绩，却很少真正考虑客户的需求。
不同顾客的需求是不同的，只有商品的价值与顾客需求相匹配时，它们才能真正满足顾客的需求，否则只会令顾客反感。
第二种情况是技术自嗨当成客户需求。
一些企业在为客户提供产品或服务时，总是一味地强调技术性能，自认为这才是对客户的高度负责，殊不知技术性能本身并非客户所需。如果你不能从客户痛点出发，技术再好也没用。
第三种情况是除了能想到性价比外，便再没有其他想像力了。
一些企业喜欢用性价比来感动客户，但有些客户要的未必是性价比来感动客户，但有些客户要的未必是性价比，还有可能要的是产品所带来的价值感和心理满足感。
第四种情况就是把想象的或概念化的东西当成现实客户需求。
还记得以前不断有手机品牌推出高端奢华产品，例如诺基亚早年的奢侈手机品牌VERTU，虽然所有出品无论从外观、用料到功能都能绝对称得上王者风范，平均每款售价还高达十几万元人民币。
但多年以后，曾经的高端奢侈品，也沦为古董垃圾一般了。
所以无论是做产品还是其他，作为企业的初心还是要先以客户的需求为本。
当然我们也必须去挖掘客户的痛点，这样才更利于做出符合市场需求的爆款。当然挖掘客户痛点并不是一件容易的事儿，就像寻找病人的病根一样。
《华为增长法》书中提及，华为在挖掘客户痛点时，所用的方法其实和医生一样，总结起来共有十六个字：“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。”
华为的“十六字方针”其实只是要求各部门多进行一些客户调研，基于更多的数据输入和数据分析，先把客户需求搞清楚，谋定而后动。
在实践层面的具体做法上，华为是很舍得把最优秀的人放在市场前端去倾听客户需求的，甚至会与客户一起成立联合创新项目组。只有前端锁定了客户需求，后端才能避免做无用功。
任正非曾说：“思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还远远赶不上。要缩短这些距离，就必须持续地改良我们的管理。不能缩小差距，客户就会抛弃我们。”
要实现客户增长对于企业来说是一个长期行为，华为正是因为愿意花长时间去了解客户需求才能实现不断持续的客户增长。
02| 企业增长的核心是资源整合
《华为基本法》中明确表示 ，“我们将永不进入信息服务业”，因为一旦进入了信息服务业，就意味着要和客户抢生意，这样一来，华为就不可能获得客户的信任和忠诚；把网络设备左手卖给右手，也不可能倒逼华为产品进步。
2019年，在著名的全球工业研发投资百强排行榜单中，华为作为前50名唯一上榜的中国品牌，在研发方面的投入高达113亿欧元。排在华为前面的，是略微领先一点儿的微软公司。
善于整合资源是企业的一种更加开放的商业模式，同时也是一种实现共赢的商业模式。甚至在竞争越来越激烈的商业社会，企业的核心竞争力主要看的就是整合资源的能力。
什么是资源整合呢？这个概念近年我们都不是第一次听说了，现今社会无论是企业或者个人都会积累了或多或少的资源，但怎样把自己手上的资源整合从而发挥更大的价值呢？
这是所有想在新时代突围的企业和个人每天都在琢磨的事情。
从前的华为，虽然也是野心勃勃，但他们无论是产品、技术、品牌、行业地位还是市场份额，都全面处于劣势；华为唯一的产品优势就是成本，当然还有西方公司无法比拟的良好服务。
但是2020年初，华为着眼于未来，对产业进行组织变革，成立云和人工智能BG。
其总体思路是：立足耕耘了30多年的管道业务，面向云和产业，“向下扎到根，向上捅破天”。
也就是说，向下深入终端，面向广大消费者，将业务延伸到智能手机、消费类电子、智能家居等领域；向上延伸到云端，面向企业，布局人工智能和云产业，构建基于芯片级的云服务能力。
其实无论是互联网公司还是科技公司，整合自己手中的资源和技术，把产品线贯穿于人工智能生活服务，已经是大势所趋了。小米的智能家居服务也是一个比较成功的例子。
“资源整合”这个概念，在很多的企业家看来，都是虚的。他们大多会认为大的资源未必能撬得动，小资源自己未必看得上。
但是无论是企业还是个体，更应该着眼的未来的布局，如果想变得更强大，并不是单纯地靠一己之力去开拓更多的领域就能实现的。
只有懂得借力，并且与优质资源合力，才能成就更好的未来。所以在我看来，资源整合并不应该是一个虚拟的概念，而是每个企业在发展的过程中都会遇到的，只要把合作共赢放在首位，实现更大的利益增长指日可待。
03| 人才的增长才是企业发展的基础
在《华为基本法》里有这样一句话：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。”
企业的投资，说到底还是人才资产的竞争，人不是靠“管”才在企业中发挥作用的，而应靠“经营”，就像马云说的那样：“多花时间在人身上，才是最大的投资。”
华为在业务大发展时期，每年 人才需求上万人，有时候甚至达到几万人。为了让普通人也可以快速适应华为的工作，华为内部对工作进行了分解，形成一个个普通人都可以执行的基本业务活动。
而且华为的分工很细，尤其是研发领域，每个人就像一枚螺丝钉。这样的操作降低了企业的用人门槛，也提高了企业用人的自由度。
在华为，懂得依靠组织系统和及时求助，比独立工作能力还重要；不懂得依靠组织系统和求助的人，很难在华为的土壤里生存。
因此，在华为你会看到这样一种现象，很多人看上去无法胜任某些工作，因为对于很多事情他们没有办法独立完成，但实际的结果是他们确实能驾驭事情的进程，左冲右突，出色地推进工作。从这个意义上讲，人最重要的能力是什么？是借力，即获得能力的能力。
其实，华为在很长一段时间里，无论是产品性能还是客户界面上的单兵作战能力，都不及一些西方公司。他们之所以能攻城略地、日益壮大，甚至让世界强国也为之威慑，是因为他们在内心里相信自己的团队一定能赢。
华为通过项目团队动作，以组织的坚韧性克服个人的脆弱性，给大家创造了会赢的心理暗示，这一点很重要。
他们在与客户交流时，会采用车轮战术，即每个人就自己擅长的领域轮流上阵，这样就会给客户留下非常好的印象，客户会想：“华为来这么多人，对我们这么重视，这些年轻人很厉害，个个都是专家！”
华为最厉害的地方，是他们那种可以先不求回报，看准方向就出击的精神。在1997年，华为在莫斯科设立了办事处，探索海外市场拓展的经验，三年时间，华为才签订了一个38美元（卖了一根电缆）的合同。
还在2000年的时候，华为为了坚持拓展海外市场，甚至不惜让一些连外语也不精通的技术员到不同的国家去开疆辟土。
这样的市场拓展，换了其他企业，早就撤了。
但就是华为的长期主义战略，造就了今天他们的客户遍布世界各地。
虽然我们也经常听说华为公司的加班严重，工程师们基本都是没日没夜地忙工作，但他们的收入也是在行业内有绝对优势的。
但无论对企业或是个人，求生存、求发展都是必然的需求，如果用同等的时间能为自己为企业创造更高的价值，相信也是人才愿意留在企业的主要原因。
